盡管規(guī)模和結構相像，韓國家族財閥不同于日本家族財閥的根本之處在于，韓國家族財閥并不掌控國際的金融體系。韓國國家控制各大銀行，這點與我國一模一樣。

　　韓國政府通過給不同產業(yè)和企業(yè)的信貸、利率、財政補貼及貿易補貼宏觀調控著產業(yè)結構，這也很大程度上決定了韓國不同家族企業(yè)的命運。

　　承繼上一次“日本家族財閥”的話題——家族企業(yè)如何通過“機構化管理”成為現代跨國企業(yè)。這一期把目光轉向我們的另一個文化后裔—韓國。沒錯，韓國家族企業(yè)也叫做“財閥”。不僅如此，連韓文里代表“財閥”的漢字都與日文里的一樣。

　　中央化的企業(yè)管理

　　從歷史上看，日本深刻地影響了韓國工商業(yè)的發(fā)展，但韓國并未跟隨日本—微調儒家文化、借助中介于家庭與國家間的社會組織、實現企業(yè)“機構化管理”的工業(yè)發(fā)展軌跡。韓國家族財閥企業(yè)除了“財閥”二字和企業(yè)規(guī)模與日本相像外，其發(fā)展歷程靠的竟是文化與企業(yè)組織之外的第三因素。

　　首先，韓國的家族結構其實更像我國的家族結構。在韓國社會，人們重家重于對組織機構企業(yè)的忠誠，沒有“過繼”的傳統(tǒng)，強烈的宗族淵源(而非日本的社會團體)構成家族外的社會紐帶。

　　有趣的是，日本的姓氏比中國多，中國的姓氏又比韓國多得多。將近40％的韓國人姓金，另外18％的韓國人姓樸。在我國，整個人群都同姓的地方常常是南方曾經偏僻的農村。而人們很難期望，只由同屬一宗族的員工組成的“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”能成為全球性企業(yè)。因為現實里很難只在一個宗族里找到足夠多稱職的賢人智者—職業(yè)經理人。

　　直至今天，韓國企業(yè)的管理依然可以說是層次化而非扁平、中央化而非分布、權威而非放權的。這依然是韓國影視劇里經常的場景，當一位公司首腦走進會議室里，不管是與會的年長者，還是視頻電話會議另一端的人員，一律都要立正致敬，哪怕徐徐步來者是一位30來歲的繼任者。聯(lián)想起韓國巨型跨國集團的規(guī)模，似乎他們早該觸到了人才和管理的“玻璃房頂”。

　　在公司董事會治理結構方面，韓國企業(yè)也屢屢受制于家族因素?，F代集團創(chuàng)始人鄭周永將管理權分別交給了號稱“七太子”的7個年輕兒子。而當三星創(chuàng)始人李秉喆試圖跳過長子、次子，將公司交給三兒子李健熙時，這在日本企業(yè)界不難完成的事情，李秉喆卻需要繞大彎子。李秉喆先將股權轉到自己名下的基金會，等李健熙能掌控大局后，才把股權轉到他名下。

　　“超級凱恩斯”的超級助推

　　自二戰(zhàn)后韓國經濟起步直至1990年代，韓國工業(yè)由家族企業(yè)主導而缺乏現代經理人體制。韓國工業(yè)規(guī)模分布本應該呈兩頭多中間低的“馬鞍形”——擁有眾多小型私營企業(yè)加上少數大規(guī)模的國有企業(yè)，如同曾經的我國內地，香港**乃至意大利和法國。但很顯然，韓國構成了一個反例，私營家族財閥主導的韓國經濟結構更像日本、德國和美國。其秘密在于我前面所說的“第三因素”—二戰(zhàn)后韓國政府對家族企業(yè)集團崛起的強大推動。

　　經濟史學家們普遍認為，韓國在二戰(zhàn)后的工業(yè)化和現代化進程很大程度上歸功于一個人的鐵血政策——從1961年到1979年的韓國總統(tǒng)樸正熙。韓國的經驗提供了一個國家角色在推動企業(yè)發(fā)展和促進企業(yè)走向“機構化管理”上的力證。　　盡管規(guī)模和結構相像，韓國家族財閥不同于日本家族財閥的根本之處在于，韓國家族財閥并不掌控國際的金融體系。韓國國家控制各大銀行，這點與我國一模一樣。韓國政府通過給不同產業(yè)和企業(yè)的信貸、利率、財政補貼及貿易補貼宏觀調控著產業(yè)結構，這也很大程度上決定了韓國不同家族企業(yè)的命運。

　　在韓國經濟起飛的1970年代，韓國的紡織和成衣制造業(yè)幾乎被全面清洗，因為政府決定退出與東南亞國家在這些行業(yè)的競爭而進入產能和產值更高的出口行業(yè)。銀行立刻響應這一決定，從1976年近80％的國家主導投資投向了重型產業(yè)—建筑、造船、鋼鐵和石油行業(yè)?，F代集團更是史無前例地從先前一萬噸的造船噸位一躍到制造26萬噸的巨型油輪。

　　無疑，韓國政府通過干預經濟刺激財閥企業(yè)的做法，放在今天這可謂是“超級凱恩斯”。而這類似計劃經濟的手段難免帶有弊端—在26萬噸油輪下水一刻韓國造船業(yè)正好趕上了1973年石油危機導致的國際油輪市場萎縮。在如今世貿的框架上，韓國當時的各類補貼調控手段已經逐步失效，但韓國政府刺激和扶助家族企業(yè)的做法至少有兩點值得我國借鑒：

　　第一、韓國政府以借貸和優(yōu)惠政策為條件，迫使和推動眾多家族企業(yè)逐步聚攏形成大規(guī)模的網絡型企業(yè)機構(NetworkedOrganization)。和日本財閥企業(yè)和后來的連鎖性集團一樣，韓國家族財閥企業(yè)及相關的眾多家族企業(yè)都通過相互持股形成網絡。其效果其一，防止了外資的進入，這方面效果好壞尚有爭辯。其二，商業(yè)網絡幫助家族企業(yè)彌補了規(guī)模上不足。后者的效用在日韓乃至歐洲的家族企業(yè)都得到印證。

　　第二、韓國政府推動網絡型企業(yè)機構同時，積極主動地推動跨不同行業(yè)和企業(yè)的通用文化建設—推動現代制造業(yè)的管理手段、調和勞資關系、協(xié)助家族企業(yè)不斷吸納韓國國立大學培養(yǎng)出的一代代精英成為企業(yè)的職業(yè)經理人。換言之，推動機構化管理—讓家族財閥集團企業(yè)像機器般地運轉，而不是靠家族首腦發(fā)號司令。

　　韓國政府在意識形態(tài)上不斷推動商業(yè)價值觀和**主義精神，這也不斷迫使企業(yè)和從業(yè)人員接受更高的行為標準。為此當時韓國政府不惜將行為不檢點、令公眾反感的公司首腦推上法庭，令其企業(yè)破產。

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